圆桌：产业资本的新航线：出海下半场，钱该投向哪里｜36氪2026 East Forward 出海大会

2026年，中国企业出海正从“寻找增量”迈向长期的全球化运营。9月17日，以“潮起之时，靠岸相见”为主题的2026 East Forward第二届·36氪出海大会在上海举行。来自消费、科技、制造等领域的出海企业、投资机构及全球化服务商齐聚一堂，围绕本地化运营、用户洞察、供应链、合规、渠道及全球组织等现实议题展开探讨。当“走出去”不再是少数人的选择，企业必须直面核心问题：如何在海外市场生存、扎根，将一次市场突破转化为持续经营，并逐步构建自身的全球竞争力。

以下对话，经36氪整理编辑：

主持人：36氪副总裁 谢作强

嘉宾： 赛文思 创始人&CEO 陈勇 九阳产业基金 管理合伙人 吴琼 PMI（项目管理协会）中国 大客户总监 姜泓 连连数字B2C华东商务负责人 罗志骁

谢作强（主持）： 请各位嘉宾入座。圆桌是整场活动的最后环节，希望能有充分完整的讨论，让大家就话题本身交换更多信息，也希望能增进各位企业对在座嘉宾的了解，继续探讨更多合作。

圆桌的主题聚焦于资金：如何将资金投入企业展业、跨国经营和区域发展。早上我开场时也提到了资金问题，确实，无论国内还是全球，整体资本的投向会影响企业手头的预算和投入，无论是产品研发、生产还是其他方面的预算保障，归根结底取决于行业是否有足够的资本投入。

最近具身智能领域特别热门，明显能感受到相关企业非常活跃，无论是在国内市场的营销推广、研发投入，还是寻求海外发展，总能见到他们的身影。这背后离不开产业资本和各位生态合作伙伴的共同努力。

今天圆桌主要围绕资金如何组织、投入和高效使用，以及在全球化布局中如何兼顾效率与合规等话题展开。先请四位嘉宾分别介绍一下自己。

陈勇： 大家好！我是来自赛文思品牌管理有限公司的陈勇。我们公司主要帮助中国出海品牌进行海外品牌建设和整合营销。在我过去15年的创业经历中，核心工作是帮助出海企业管理好最重要的出海预算，以及如何在营销和品牌建设上花钱。过去15年，经由我们团队管理、咨询和建议的客户预算累计达到数十亿美元。希望一会儿能分享如何帮助在座的各位品牌，将出海预算花在刀刃上，花在最有生产力的地方。谢谢！

吴琼： 大家好！我是鼎翔资本的管理合伙人吴琼。我们这只基金成立于2014年，跟随小米孵化了大约几十家生态链公司。借助与小米共同孵化生态链的经验，我们现在也管理九阳产业基金。九阳在2019年进入了出海快车道，并通过并购方式实现了较为成功的海外拓展。接下来，如果科技、消费领域，包括家电赛道的初创企业有出海需求，希望我们能更多交流。谢谢36氪。

姜泓： 大家好！我是来自PMI项目管理协会的大客户总监姜泓。感谢谢总和36氪的邀请，很高兴在最后一个压轴环节与大家交流。PMI是一家致力于项目管理标准与认证体系的国际性组织，我们在全球200多个国家都有覆盖，全球持证人体系和企业体系网络非常庞大。全球有200多万持证人，在中国有70万持证人，在中国也服务了9万多家企业。现在企业规模这么大，大家都在谈出海，出海企业的规模也非常庞大，所以今天非常有幸能与大家一起探讨如何更好地赋能企业，做好出海下半场。谢谢！

罗志骁： 大家好！我是来自连连数字的罗志骁。很高兴今天在这样的场合与大家交流资金的收与付。连连本身是一家在香港上市的支付公司，主要业务涵盖收、付、汇、资金管理，覆盖资金从收、付、汇到管理的全链路。我们公司目前在支付牌照方面基本是全美持牌，拥有68张支付牌照，服务客户全球超过1330万。非常高兴接下来与大家交流资金方面的问题。

谢作强（主持）： 后面有两轮问题将提问给所有在场嘉宾。先从罗总这里开始。我刚刚站在后排时与一个合作伙伴聊天，聊到的关键词比较敏感，罗总下意识地转身看我。我当时跟那位客户说，今年业务怎么样？他说非常好，9月底基本就能完成全年业绩。我印象中，我刚提到这一点时，罗总就转身看是谁在吹牛。罗总对市场的观察确实非常敏锐。

第一个问题想请所有嘉宾逐一回应。各位都在不同环节帮助企业配置预算和资源，最终都是帮助企业更有效地花钱。近一两年，你们接触的客户，他们花钱的地方有没有什么变化？

罗志骁： 其实我们一直在跑客户、接触市场，发现客户在资金使用上的变化。以前大家会把钱花在流量变现和流量转化上。近一年，我们发现越来越多客户开始将资金投入到本地海外仓建设。可能更多客户会先通过自己的方式，在当地进行本地化布局，把资金花在这方面，以降低前端履约的不确定性，让商品更快到达客户手中。

谢作强（主持）： 以前喜欢投流，追求快速转化；现在会把一部分资金用于更长期的基础设施建设，也就是本地化投入。

姜泓： 可能视角不太一样。我们还是做赋能型的组织。进入下半场深水区，从PMI的角度看，过去企业更多把预算投入在看得见的组织和基础设施上。但现在更多发现，技术、实施、AI等也在赋能大家的工作体系和运营。这些投入可能已产生一定成效，但当前大家又面临新的痛点需要解决。我们看到的不是技术性问题或覆盖问题，更多是组织级的效能提升、项目管理能力的提升、协同力的提升，包括进入新区域或新国家时，可能面临跨文化、不同规则甚至合规等挑战。

谢作强（主持）： 这是否也是某种在人才结构、人力资源基础设施方面的投入？

姜泓： 在人和组织的整体建设及效能提升上，现在很多企业也在向我们咨询，看他们能做什么，以帮助企业不仅走进去，还能做得更好。

谢作强（主持）： 能否借PMI的业务特点，讲讲企业在筛选人才、建设人才体系和组织结构时，PMI的逻辑、视角以及PMI倡导的标准和方向，对中国企业出海的意义是什么？

姜泓： 首先，因为我们是定义项目管理标准和框架的组织。对我们而言，出海对企业本身就是一个项目组合，或者通俗地说，是一个大项目。从这点看，组织要想在海外成功运营大项目，第一步要解决准入问题。准入可能需要解决跨文化交流和行业标准对应。

谢作强（主持）： 所以，企业的人才结构里必须有人理解这个事。

姜泓： 再下一层是人才、组织、协同等方面的重构。毕竟，你在中国的市场环境和组织架构，与国外的体系可能不完全一样。我们每天面临的不仅是区域不同、时差不同，还可能面临许多其他不同。因为你可能在海外有雇员、有新团队，也可能外派一些中国员工到海外组织。当然，你也可能在中国有员工远程协作，这些都可能影响你的组织。首先，你的目标是否完全一致，是否符合整体项目的策略。同时，目标确认后，组织效能如何协同？海外与国内的组织团队人员能力如何构建？这些都是PMI可以赋能来搭建体系的地方。

谢作强（主持）： 或者说，这也是出海企业、中资企业考虑国际化运营时需要考虑投入和寻找的方向。下面请吴总。我知道九阳也是通过海外投资实现全球化布局和经营。包括我跟吴总交流很多投资业务，我们经常聊：现在你们看早期创业者筛选项目时，如果必须有一个条件才会推动投决，那会是什么因素？吴总上次碰到我们时聊到，必须是一开始具备海外经营的意识，有这个方向才会考虑投资。某种程度上，这也是一级市场投资人对于怎么花钱的硬标准。具体请吴总。

吴琼： 我这边更倾向于举一个具体例子跟大家分享。首先说一下结论：把钱花在三个地方。一是建立认知，即Knowhow。二是培养一种能力，这种能力可能是在本地持续深耕经营，并能持续、稳定取得结果的能力。三是建立信任，无论是在用户端的信任、经销商的信任，还是在当地市场，包括做到一定程度后，当地政府或国家主管部门对你的信任。这三点都不是短期之内通过花钱、投资、融资就能买来的。

去年年初，我们投了一家做庭院机器人的公司，现在它已基本在该细分领域做到前三。去年它拿了四轮融资。在出海部分，它做了哪些事呢？

第一，公司有六个合伙人，其中两个常年在在美国生活。这两个人要在美国生活，与用户打交道，与经销商经常交流吃饭。做这些事是为了让这些人真正从华人、中国人角度了解真正的美国市场是什么、用户是什么。这就是他们在积累的Knowhow和认知。

第二，在建立美国团队时，80%必须是外国人，无论是大学生、毕业生还是成熟的高管。美国也有很多挖来的高管。把人招进来后，能否真正留住这些高管？这需要很多能力、组织经营上的细节。

第三，在细分领域里，深度参与一些规则边界或市场。因为要用新的技术方案实现更高效率。

过程中，它特别注重标准实现和知识产权的建立。它做的这些事，在给我们这四轮十来个投资方讲时，投资方非常认可。它不只讲今年要增长多少、要拿多少市场份额。很多时候，如果这些基础工作做不扎实，很容易被竞争对手抢去。当这些基础做扎实时，你的钱投得会比较踏实。这是我从投资方视角的感受。

谢作强（主持）： 你会更在意企业在长期竞争建设上的投入。

陈勇： 刚才连连的罗总也提到了。我过去做了十几年与营销相关的业务。确实，过去企业花钱最多的地方是效果预算：花这笔钱就是买流量、投广告，快速获得销售结果。在过去，这没问题，因为有流量红利。这两年，越来越多企业在哪些方面开始投入呢？

一是开始回过头来。当销售额达到1亿、2亿、3亿时，发现上不去了，因为面临强烈的价格竞争。竞争对手在打价格战，以很低的成本、很激进的策略参与竞争。这时，企业想跳出价格竞争做品牌，要我们帮忙看看如何把品牌建设起来，如何做溢价。最近一两年，我们接到很多这样的需求，说明老板们开始有意识地补过去在品牌定位、品牌策略、品牌内容方面的课，愿意花预算了。

二是成长型、成熟型企业。走到一定程度后，包括最近刚从德国的IFA展回来，我发现参加IFA展的很多中国科技品牌，开始为品牌如何走入海外消费者真实生活场景花钱。这次看到美的赞助了巴萨，石头赞助了皇马，追觅直接签约了C罗。大家都知道，欧洲足球是非常受消费者欢迎的活动。它们走进真实生活，开始做营销、做品牌、做内容。我也聊过几个品牌，它们在海外本地已有本地办公室、本地雇员，做本地化线下经销和售后服务体系。它们开始在这方面花钱了。

不同阶段的企业，这两年花钱思路都有转变。整体思路是从“买流量”转向“建品牌”。

谢作强（主持）： 以前的预算更多与销售、营销、货物、销售额强绑定。刚才四位嘉宾都聊到了，现在大家都把钱花在“长期扎下去建品牌”的方向上。这是过去一两年非常大的变化。相信各位朋友们或多或少都有一些相同感受。

第二个问题。现在企业普遍面临的情况是，无论创业者的年龄结构、受教育程度还是全球化视野，与上一代出海创业者相比都有变化。如果面对这样一位企业家或新品牌，我们会提出什么建议，以避免他低估了某个方向的投入？每个人都有业务惯性和认知惯性，我们在掌握预算、制定计划时常用既定计划，但多数人不是极其全面的，在很多方向上有盲区。比如我前段时间对PMI认知甚少，在上海跟很多朋友聊，问他们考过PMI的证吗？朋友说有，早就有了。但在其他城市交流时，有明显反差。我后来想，可能是国际化企业多、跨国经营人才密度高，大家普遍对这个方向更有共识。

对企业来说，在选拔人才时也会筛这个方向的人要多招、多投入，甚至要求高管考证，提升业务能力和水平，提升项目管理能力。其实经营层一把手的认知决定了很多预算花在哪儿、怎么花。我想请各位面对企业一把手、财务负责人时提醒他们一下，哪些钱不能被低估？

陈勇： 我讲一个真实案例。前两年，我们沟通过一个出海品牌，它做的品类是当年非常火热的储能相关赛道。品牌开始时非常高调，在海外直接建了办公室，招了海外本土人员，非常贵。因为开始做美国市场，很多员工薪水都是二三十万美金一年。同时，它也囤了很多货。但实际上，在销售过程中发现这些都变成了非常重的库存和财务压力。当然，这个企业后来项目发展得并不顺利。

什么是开始容易被低估的？就是对市场的PMF（产品市场匹配）。如果前期没有做充分、深入的调研，首先是策略：你不能想清楚到底要做什么市场、什么用户、用户需求是什么、什么场景可能使用你的产品、有哪些竞品与你竞争、你的产品相比其他产品有什么差异化优势。这部分搞清楚后，你的产品如何与这样的市场匹配？这个点是很多企业舍不得花时间、花精力的，无论是自己做还是请专业公司帮他们做市场调研和分析，帮他们找到定位和策略。一上来就高举高打地投入，如果后面发现与市场整体方向不匹配时，再掉头转型就非常慢了。我建议，如果是刚开始做出海的企业，现在市场在那儿，不会瞬间消失。即使现在非常火热的具身智能、AI应用，也不是只有未来三个月、六个月的市场机会。对更多品类来说，周期会非常长。或者，我们看的很多都是你要做品牌，相对来说是长周期市场才可能做品牌。

给一些时间、一些预算，好好研究一下用户，研究一下消费者，研究一下当地市场、当地文化、当地消费习惯，研究一下竞争对手。愿意为这件事投入预算、时间和精力，找到最初的PMF。我相信，后面走起来会更加顺利顺畅。

谢作强（主持）： 我也简单研究过赛文思的情况。充分调研只是加强投入的方向。但在调研方面，如果您服务过往客户时有一些经验，您会非常重视品牌与当地文化的融合。这也是调研很关键的一部分：不仅要调研市场有没有需求、需求有多大，还要从文化角度看，品牌用什么策略、通过什么形式与当地做更好融合。

请九阳吴总。

吴琼： 在容易忽略的部分，我第一个想到的是：你未来到底想走向什么方向？你是想持续创业走向成功，还是有可能接受被收购？这两个前提，容易忽略的部分让我感觉不一样。

第一，如果你想持续创业成功，那你必须要有持续保障团队凝聚力和执行力的能力，包括价值观、企业文化的能力。只有当你变成一家伟大的公司时，这些东西才重要。相对而言，被收购的话，可能更关注你的经营资产、能力部分。

如果你要被收购，你要更多不断拔高你对一个人群、一个市场、一个品类的认知，高到你的投资方、并购方需要用钱来买Knowhow。这跟我之前说的内容有相关性。这是我的理解。

姜泓： 刚才谢总问的是要给一号位公司负责人提建议。大家都是大佬，肯定他们对各自擅长的领域板块非常熟，比如怎么做生意、在哪儿做生意、里面的投入产出是怎么样的，一步步规划每个行业的特点。因为我们是做千行百业的服务型组织，只能从机构特色上给他一些建议。

可能现在会忽略一些组织和人才体系上的东西。因为作为老板，会觉得出海是不是就是在当地组织一个团队，或者有中方在这里干得好的个别骨干去到当地体系，或者远程管理生意。可能我有采购跨国跨团队的协作系统平台，是不是就OK了？

但我们会忽略一些点。刚才前面几位老板也在提到，除了团队内部，还面临当地监管，还面临你在当地的服务合作伙伴，也面临上下游。更有效的协作体系、沟通标准的建立，是我会提醒老板更加要注意的点。在这个体系建立以后，可能能更好地帮助他长效、持续地完成组织之间的沟通，从一号位思维落地到最后实施阶段不走形、不变样，同时也能持续保持能力。这很重要。

应该也要考虑这方面的投入。谢谢！

罗志骁： 站在我们的角度，我们也是服务者。刚才前面几位嘉宾说得非常好。

我个人会从我自己亲身经历，以及跟卖家沟通后他们反馈当前遇到的非常大痛点来总结。

第一，人才培养和留任机制。这是当前跨境电商企业面临的突出问题。很多人培养起来就走了，或者培养出来后没有很好机制，他们发展起来可能就走。或者自己没有很好的培训，只能从外面挖，成本也会非常高。这是第一部分。

第二，品牌保护需要提前投入。因为刚开始做跨境业务，不知道品牌保护的重要性。但一旦等你做大了之后，再来后面补，可能给其他卖家可乘之机。所以品牌保护是非常关键的投入点。

第三，合规。为什么连连在跨境支付领域一直不断地拿支付牌照？持续获取支付牌照，本质上是帮助更多卖家跨过合规门槛，在当地更合规合法地经营业务。

这是目前与所有跨境电商聊下来，主要希望跨境卖家们注意的几个方向。

谢作强（主持）： 连连本身在各国家争取了很多合规牌照，帮助更多企业实现合规。这些都是相对初创阶段的企业或品牌主比较忽视的问题。

下一个问题是提给PMI姜总的。刚才简单提到了组织保障对于企业在全球化布局时经营发展过程中能体现多大作用。我们早年有很多贸易型企业出海，在海外搭建仓储体系、售后体系、品牌部门，甚至做海外并购。最早时，普遍做法是把核心团队派出去。大家普遍有个认知：把自己最核心、最一线的人派出去，就能解决相当多问题。但实际做本地化时，有很多事即便有预算，也很难促成。很多企业在当地也招了很多人，也有很多合作伙伴，但长期发展并不如预期那么好。

站在PMI角度，作为国际组织平台和国际标准角度，我们在运营过程中能不能给中国出海企业一些建议？

姜泓： 因为出海就是一个项目。刚才九阳这位老板也讲到了：到底做项目是为了卖掉，还是长期为组织赋能，是长期生意？也是一样。本身定位是啥，这个老板肯定要先想清楚。如果这个事已经立项了或已经开始做了，大家都在提一个问题：合规。合规是非常重要的点。进入与中国市场完全不同的环境，你能不能做生意是合规决定的。这是必要前提。在项目管理体系里，合规是所有事情的前提，跟生意也是一样。海外出口尤其关键。

当然，还有跨文化的交替。毕竟进入全新区域，除了本土之前可能都是中国人，也可能极个别外国同事在这个组织里。但后面可能是完全倒过来了：更多是本地上下游、本地团队等等。这些都会面临跨文化、跨时区、跨区域的交流等问题。合规可能是你能不能卖、能不能做生意的入场券。只有合规达成了，才能坐到牌桌上来玩这个生意。

第二阶段，可能你派了一个骨干到那边带团队，可以有一些快速的能力复制、团队培养。但最终实际上不是单打独斗或小团队的事，还必须要与总部团队、老板目标、战略协作、协调机制配合。这其实是有机的整体。建立沟通协作的机制、统一的标准和话语，